10月20日晚间，高鑫零售发布盈利预警公告，截至2025年9月30日止六个月，高鑫零售预计录得净亏损及归母净亏损同为约1.1亿元至1.4亿元，上年同期为盈利2.06亿元。
这是自阿里巴巴以131.38亿港元将其出售给德弘资本后，高鑫零售交出的首份半年度亏损成绩单。作为中国商超行业的昔日王者，大润发身上背负的不仅是亏损压力，还有传统大卖场模式失灵、线上线下融合不畅、用户流失的深层困局。
在沃尔玛、永辉、家乐福、人人乐等同行纷纷收缩战线的行业寒冬里，德弘的种种拯救行动，究竟是能让大润发重获新生，还是会陷入又一轮亏损的循环？
大润发的改造期
在阿里多次传出出售信号后，大润发终于在今年年初由德弘资本接手。
德弘资本从阿里巴巴手中接过大润发母公司高鑫零售的控制权后，首先进行的便是权力的交接。接手后的第一时间，大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任。同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会，分别担任非执行董事及提名委员会成员、非执行董事及审核委员会成员。
9月，大润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭正式退休，由公司资深采购主管李春德接任。作为在大润发服务15年的元老，吕国铭的离开不仅是个人职业周期的落幕，更标志着大润发旧有核心业务管理体系的阶段性终结。
如今，管明武被调查，也是“旧”管理层时代的收尾扫雪。相关资料表明，管明武作为大润发资深高管，曾任上海区总经理、全国营运长等职，直接掌管505家门店的供应链与区域运营。
虽然其涉案细节未公开，但业内推测与供应链利益输送、供应商合作中的潜规则密切相关。
有媒体指出，大润发所在的商超行业长期存在“通道费”模式，即供应商需支付条码费、上架费等12项后台费用以换取渠道资源，也成了供应链条线的灰色地带。因此，掌管供应链的管明武被带走调查，也预示着大润发整体的采购模式将大面积的“濯污扬清”；同时也是德弘资本在入主大润发后即时展开的反腐行动。
德弘资本对大润发的“改造”，不止停留在管理层。
在经营层面，今年5月，大润发宣布将原有五大营运区精简为华东、华南、华北、东北四大区，原华中区湖北、江西16家门店划入华东区，川渝25家门店归入华南区，陕甘宁青6家门店并入华北区。这一调整旨在打破区域壁垒，整合供应链资源，提升运营效率。
在门店方面，大润发也精简了结构。财报显示，2025财年，高鑫零售关闭了8家大卖场和1家大润发Super，并将1家大卖场改造成为会员店，新开了1家大卖场、4家大润发Super以及4家会员店。截至2025年3月31日，高鑫零售拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店。
门店结构上，大润发明确收缩大卖场规模，押注中型超市大润发Super与M会员店。据2025财年财报，大润发已在多省开出33家大润发Super、7家M会员店。
M会员店对标山姆，吸引中高端消费群体，公司计划在2025财年新开4家，计划三年内扩至15家，重点布局长三角，主打差异化商品和下沉市场；大润发Super则是聚焦社区，打造“生鲜+餐饮+标品”模式，贴近消费者，提升运营效率，高鑫零售计划在2025财年新开4家，面积1500-3000㎡，SKU精简至5000-8000款。
供应链上，建立区域性分布式仓储中心（特别是在华东、华南），缩短生鲜配送半径，目标降低损耗率，提升物流效率，保障商品新鲜度，精确控制成本。同时扩大直采比例，目标将农产品直采比例提升至50%，减少中间环节，降低成本，保障品质。进一步发展自有品牌，扩充“大润发优选”等自有品牌SKU至2000款，主打健康和性价比。
此前阿里收购大润发时，因创始人黄明端反对未能推进深层改革，而德弘资本此次通过调整结构、关闭亏损门店、优化管理层等措施，致力于实现“先破后立”。
要盘活大润发，并不容易
德弘的大刀阔斧，在某种程度上反衬出大润发的“积重难返”。
要理解盘活大润发的难度，或许首先要回答一个问题：为何当年斥资入股的阿里巴巴，最终会选择放弃这个昔日的超市之王？毕竟，2017年11月阿里巴巴投入224亿港元入股高鑫零售时，曾将大润发视为新零售战略的核心棋子。
据有关媒体报道，在大润发和阿里巴巴的甜蜜期，在双方合作初期，大润发创始人黄明端与阿里时任CEO张勇均对这场“联姻”给予极高期待，直言大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。
但这个蜜月期并没有持续太久，高鑫零售的财报，清晰记录了大润发在阿里时期的“下滑”轨迹。
为推动大润发转型，阿里从2018年起便展开动作：将大润发接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等线上平台，试图借助流量入口拉动增长；同时推出主打一小时送达的大润发优鲜，强化生鲜业务竞争力。
然而，在阿里接手后的首个完整财年（2018年财年），大润发不仅未实现预期中的大幅增长，反而迎来了自2016年以来营收与利润的首次双降，转型初战便遇挫。财报显示，截至2018年12月31日，高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元人民币，同比下降1.0%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%。
2020年，阿里进一步加大投入，不仅派遣曾任阿里副总裁的林小海加入高鑫零售加速改革，还推动大润发引入自助收银机、电子价签、刷脸支付等数字化设备；同时尝试会员店模式并孵化中润发、M会员店等新业态，全方位提升门店运营效率。短期内，这些改造确实见成效——2020年，大润发以1059.89亿元销售额位居中国连锁经营协会超市百强榜榜首。
但线上流量带来的增长缺乏持续性，2021年起，大润发业绩再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期间，高鑫零售总营收881.34亿元，净亏损8.26亿元，陷入巨额亏损。
即便2023年勉强扭亏为盈，颓势也未根本扭转。2024年，大润发的财务状况更是急转直下。据高鑫零售2024财年业绩报告，公司当期营收725.67亿元，同比下降13.3%；年内亏损达16.68亿元，经营压力可见一斑。
最终，阿里也不得不选择“撤退”。
阿里的退出，一方面是自身战略优先级调整的结果。2023年，阿里集团提出聚焦核心业务”，将资源集中向电商、云计算、菜鸟等优势板块倾斜。在零售领域，盒马、淘鲜达成为重点扶持对象，而大润发因转型见效慢，且长期未显现明确盈利希望，逐渐被划入非核心资产范畴。
另一方面，阿里与大润发的基因冲突始终未能化解：阿里作为互联网企业，擅长流量运营与数字化工具开发；大润发则是典型的传统零售企业，核心能力聚焦于供应链管理与门店运营。
阿里希望大润发以互联网节奏推进转型，但大润发的供应链体系、门店团队早已适应传统零售的慢节奏，两者在决策逻辑与执行效率上的差异，导致融合过程磕磕绊绊。
所以，当2024年德弘资本提出收购意向时，阿里几乎是顺水推舟，以低于2017年入股的价格出售股权，彻底与大润发切割，完成了从战略投资到甩包袱的转变。
层层冲击，传统商超危在旦夕？
传统商超中不是只有大润发一家犯了难，在社交媒体上总能看到哪家传统商超关店了，哪家传统商超被收购了，哪家传统商超正在努力转型，可见这是一整个大环境出现了问题。
传统商超以前并不是没有遇到过挑战和冲击，每一次都能度过难关，可是为什么这两年传统商超却都扛不住了呢？
那是因为问题全部都堆叠起来了，一窝蜂的涌入，传统商超都毫无招架之力。
先是线上电商、线上零售的崛起，可以不用出门就能买到自己想要买的东西，并且各种优惠券可以领取还有很多小羊毛可以薅，此时线下超市就变得并没有那么香了。
其次散称区被零食很忙、赵一鸣零食店等各个折扣零食店给瓜分了，生鲜区又被社区团购给圈走了，水果蔬菜区又被多多买菜给分走了，这突如其来的变化，传统商超是猝不及防，就算想应对，还真的不知道该从哪里着手啊！
还有各个会员制超市等新型零售行业兴起，不仅有老牌传统商超要来分一杯羹，就连新型超市都想来凑个热闹，受众人群就这么多，市场就那么大，传统商超也没有什么信心能够与之硬碰硬。
传统商超所面临的处境大润发又何尝不是在经历着呢？
大润发还面临着线上线下融合不行的问题，自从阿里巴巴控股高鑫零售后，就进行了一系列改造，包括线上线下融合过程中，就出现了库存问题、线上线下价格不一致以及线下会员的利益没有得到保障等问题，更加的失去了消费者的信心。
写在最后：
大润发的困境印证了一个残酷逻辑：企业掌舵者的基因，有时候决定企业边界。
黄明端的温情与阿里的互联网打法，皆未能拯救这艘大船。而德弘资本的资本逻辑，目前来看，短期止住了血。但长期看，如何重建零售的灵魂，德弘资本任重而道远。
正如黄明端那句感慨：“胜了所有对手，却输给了时代”。但真正输掉的，或许是在时代洪流中未能革新的自己。
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